房企变革不是请客吃饭

小松 10 0

作者|黄博文出品| 地产黄老邪(ID:DCHLX1)

对于企业来说,环境是把双刃剑,危机总是使得市场环境被重新界定,也使得能够根据环境及时变革的企业获得发展契机。当今时代,没有成功的企业,只有时代的企业。在市场竞争越发激烈的当下,房企们似乎都存在着一种共识:若不积极选择去使用新眼光、新技术、新的管理架构去看待市场,就会在时代飞速变化中被超越、被甩下、被淘汰。变革不是请客吃饭,而是一场战役。多少企业面对挑战抓住机遇实现加速腾飞,但是我们应该看到,还有更多的企业被变革的车轮无情碾碎,以变革失败作为结局。1

标杆总是闲不住龙头房企变革动作频频按照以往历史规律,得益于返乡过节人员的强大的购买力,每年春节前后都会出现一波购房高峰。然而今年的“黑天鹅”疫情时间却将这波高峰扼杀在了摇篮之中,突如其来的新冠肺炎不仅打乱了民众的生活节奏,也打乱了诸多房企的运营节奏。受制于销售端的停滞,再加上房地产行业融资难度不断加大的环境,很多房企度过了一个没有现金流的一季度。即便是行业巨头,日子也不是那么好过。许多龙头房企为走出困境,开始了新一轮的变革创新。在区域架构方面,“凤厂”碧桂园最近选择了“拆”。今年5月,碧桂园对沪苏、安徽、湖南、湖北等规模较大的区域进行了拆分,调整后,碧桂园下辖区域数量由47个增至73个。碧桂园方面表示,区域架构调整的目的,始终围绕提高管理效能,调整依据主要是根据所在区域市场容量、业绩规模、管理半径、区域运营团队的综合能力水平等方面的实际情况,“让瘦子增肌”或“让胖子瘦身”,从而使区域达到相对均衡的“体态。其实早在今年三月份,碧桂园也经历了一场人事与组织架构的大调整,而那次调整却主要以“合”为主旋律。

总部将投策与设计两个核心中心合并成投资策划中心,将相关职能进行整合,实现开发项目流程上更精简,效率更高,更好地提升对区域的综合服务水平。而在区域层面上,碧桂园选择将地理位置相邻、业务规模偏小的区域公司进行整合变革,以提高区域承责效率与综合竞争力。有拆有合,“凤厂”的每次操作都看似很有道理,却让普通人捉摸不透。据统计,自2019年到最近一次调整后,碧桂园已经前前后后实施了6次比较大的组织架构调整。无独有偶,自今年6月份以来,旭辉也在频繁对组织架构“动刀”。6月3日,旭辉合并原浙江、福建两个区域的业务,成立了东南区域集团;6月5日,合并原广州事业部和南宁公司,成立广桂区域事业部。此次整合后,旭辉广桂区域事业部将下辖广西、广州、中山、佛山、肇庆、清远等地域,区域总部设在广州,统筹负责旭辉在“广桂”地区的战略发展和经营管理。旭辉集团董事长林中也曾表示:“组织变革是为了助力旭辉进入房地产开发行业的TOP8”巨头们的动作频频,但无论如何变革,降低成本、优化管理、提升效益始终是变革的重要目的和核心思路。2

从“黄金”到“后黄金”变革已成时代所需过去的40年,中国一直处于人口红利的时期。足量劳动力供给转化为成本优势,巨大的房屋需求转化为的销售端利好,“躺着都能赚钱”的阶段,中国房地产行业经历了一个快速发展的时期。近年来,有别于以往“一路狂奔”发展态势,不少房企在营收、净利润方面开始出现增速放缓,地价高企与融资困难已成为大多数房地产企业不得不面对的现实。限售、限购、限价、融资收紧,一轮又一轮的楼市调控政策持续加码,无论是行业巨头,还是中小开发企业都压力山大。大家也逐渐达成了共识,那个海阔凭鱼跃,行业快速扩张的时代已经一去不复返了,“行业大哥”万科甚至喊出了“活下去”的口号。就地产行业目前来讲,现在是一个最差的时代。尽管行业并未进入“真正的寒冬”,但今年受疫情影响,行业加速洗牌、中小房企生存环境艰难仍是不争的事实,今年破产房企已达209家。但如果我们从变革的角度去看,现在也是一个最好的时代。危难总会带给一些勇于变革的企业弯道超车的机会,对于这些企业来说,行业俨然已经进入了“后黄金时代”。二战成就了美国、非典成就了京东,在规避风险的同时利用变革破局发力,疫情也可以成为企业腾飞的支点。每个房企管理者都应该扪心自问:在“后黄金”时代,应如何进一步增强企业效率,提升原有服务品质及产品质量,以应对现有及即将到来的考验。面对考验,不同企业,应对策略不同。有畏惧并心灰意冷的收缩者,也有理性的变革者,还有智勇兼备的逆向或逆周期操作而弯道超车或一往无前者。由此,变革这把宝剑是否锋利就至关重要了!3

主动变革VS被动变革并无对错 但有高低不可否认,房地产行业已经于2018年进入了VUCA时代,也就是不稳定、不确定、复杂、和模糊的状态。经济学家也发明了两个词来描述那些不确定事件:“黑天鹅”与“灰犀牛”,“黑天鹅” 指非常难以预测,且不寻常的事件,通常会引起市场连锁负面反应甚至颠覆;“灰犀牛”则指的是大概率且影响巨大的潜在危机。不确定性已经成为企业所面临的的重大挑战,这次“黑天鹅”疫情,也压出了很多房企风光背后的问题、风险和瓶颈:战略不清晰,布局不合理,资金使用效率低,团队战斗力弱等。另外,行业格局的超级分化与微利时代的到来,也倒逼中小房企变革管理模式,否则难逃被“大鱼”吞噬的境地。无论是继续在行业内深耕,还是走多元化发展道路,企业规模的不断扩大必然会导致管理范围、复杂度的持续增加,因此想要持续发展,企业在成长中必须经历多次变革。根据变革的时机,企业变革又可分为应变、控变和创变。应变是从企业过去入手,着眼于企业内部,通过复盘寻找自身问题并解决,或者从外部对标找到企业内部短板,以此来变革。控变则是展望未来目标,明确路径,为未来发展做准备;创变则是基于企业未来,并且基于外部变化,提前研判,制定方向,创新模式。三种变革方式并无对错之别,却有高低之分。发展越好的企业,更多的则是在控变与创变的层次进行变革,而发展相对较差的企业,则始终为在解决当前问题的应变层面进行变革。应变属于被动变革,而控变与创变则属于主动变革。据相关研究表明,企业变革的成功率总体上是偏低的,只有30%的企业的变革能获得成功,但如果是主动变革,成功率可以提升到50%,与被动变革相比,主动变革具有更高的成功率。但是很多中小房企经常会存在这样一个误区:当问题火烧眉毛时才开始考虑变革创新,其实这已经类似于危机处理了。即使企业当下不存在突出问题,但并不代表未来不会有,在处于被动地位之前主动变革,才能在激烈的市场竞争中先胜一筹。4

前期准备与变革方法一个都不能少学习型组织之父,当代最杰出的新管理大师之一彼得·圣吉曾说:“人们抗拒的不是变革而是被变革”。变革难,难于上青天,但是变革也是有方法可寻的,无论是应变、控变还是创变。首先需要做的,就是需要理清企业战略变革的前提条件,以此来作为战略变革的出发点。研究行业大环境。房地产行业市场前景如何?企业面临着什么样的挑战与机遇?都需要我们去细细斟酌研究。战略变革前,应通过研究环境,去识别、把握未来整个房地产行业波动的趋势和节奏。复盘寻找自身问题。在项目竣工交付后进行项目评估、复盘等总结和反思,对大多数规范化管理的房企而言是一个基本的例行动作。通过对以往项目复盘,能准确识别企业过往所存在的问题与瓶颈,为变革打好基础。对标寻找自身差距。对标不是简单地对标杆房企的经营模式进行模仿和抄袭,而是通过对标,学习标杆房企的成功经验,找到自身差距,以变革来提升。分析对手明白自身劣势。知己知彼才能百战不殆,运用竞争分析工具,与竞争对手对比,认清企业自身劣势与短板并加以改进,才能不断进步。分析客户需求找到自身不足。根据客户需求做出变化,从产品的角度做出调整与优化,都需要以完备的客户需求分析为前提。通过需求分析方法,分析客户需求、购房习惯、敏感点的变化,以方便在变革中做出精准调整。清楚企业自身风险。房地产行业是一个资源驱动的类金融行业,不发展就是一个很大的风险。另外,变革前也一定要站企业内部风险控制角度,进一步理顺自身经营的经营风险。只有以以上六点作为战略变革的出发点,才能为整个变革打好基础。另外,无论是应变、控变、创变,都可以依照以下几个步骤推动进行,贯穿始终。1.前期准备:很多企业的变革失败是因为没有做好变革准备。有价值的变革必定会触及到某些人的利益、工作习惯与工作风格,以及公司内固有体系,否则变革是没有价值的。因此变革的前期准备非常重要,一定让大家有紧迫感、危机感、在变革上达成一致。2.策划启动:变革不是一蹴而就的。在做好变革前期准备后,应对变革整体做策划,包括变革的目的目标、方式方法、每个变革节点的成果要求、变革组织如何组成、如何分工。磨刀不误砍柴工,不做策划的变革很容易产生偏差。3.实施控制:整个变革过程要在严密的控制下来推进,尤其是最高领导人不仅要表达对变革的支持,同时也要身体力行地参与进来。4.评估复盘:阶段性评估变革成效,整体变革结束后也要复盘评估。5.沉淀固化:把变革成果沉淀下来,固化到组织中去,形成组织的能力。6.奖惩:根据最终变革效果在企业内部进行奖惩。以上变革步骤缺一不可,尤其是最重要的“前期准备”与“策划启动”,需要在老板的坚定推动下进行,否则会使导致整个变革的失败或者不了了之。综上所述,变革能否成功的关键可总结为以下七句话:领导参与,自我突破坚定决心,上下同心以终为始,战略导向强化研究,预判前置充分准备,策划为先自我为主,外力驱动强力执行,固化优化

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